La leadership del futuro in sanità: tra innovazione digitale e centralità della persona
Il Servizio Sanitario Nazionale è chiamato ad affrontare sfide che ne mettono alla prova la tenuta e i modelli di funzionamento. Sul piano epidemiologico e demografico, l’invecchiamento della popolazione e la crescita delle cronicità, delle condizioni di non autosufficienza e delle multimorbilità spostano il baricentro dei bisogni dalla cura dell’evento acuto alla presa in carico continuativa, alla prevenzione e all’integrazione tra ospedale, territorio e domicilio. A questo si aggiungono fenomeni come l’antibiotico-resistenza, il disagio mentale e le dipendenze, che richiedono risposte di comunità oltre che individuali.
Sul piano organizzativo, la carenza di medici e infermieri e la difficoltà di attrarre, trattenere e motivare i professionisti sono ormai questioni strategiche. Carichi di lavoro crescenti, burocrazia e burnout incidono sulla qualità dell’assistenza tanto quanto le risorse economiche. Sul piano della governance, infine, il sistema deve tenere insieme universalismo, equità e sostenibilità, coordinando una rete di attori istituzionali, aziendali e professionali sempre più interdipendenti, in un contesto segnato dalla diffusione della disinformazione e da una crescente sfiducia verso la ricerca e le istituzioni.
In questo scenario irrompe l’intelligenza artificiale, con sistemi capaci di dialogare direttamente con i pazienti, analizzarne i dati clinici e suggerire diagnosi e terapie. È su queste sfide che si è confrontata la tavola rotonda conclusiva del Master di II livello in Management e Performance in Sanità (Ma.Pe.S.) del CREMS, svoltasi il 23 ottobre.
Subire o governare la tecnologia
L’IA in sanità offre opportunità evidenti: accesso tempestivo alle conoscenze, supporto alle decisioni cliniche, possibile riduzione dei tempi di attesa. Ma porta con sé rischi altrettanto concreti. Rivolgendosi direttamente agli individui, questi sistemi possono indebolire le istituzioni che tutelano l’interesse pubblico, alimentare un “consumismo sanitario” fatto di prestazioni a basso valore, favorire pratiche di autocura pericolose ed erodere la fiducia nei professionisti. Si aggiungono le questioni etiche legate alla tutela dei dati, ai bias degli algoritmi e alle disuguaglianze di accesso.
La diffusione di queste tecnologie non può essere arrestata. La vera questione è se il sistema sanitario saprà governarle, ridisegnando regole, competenze e modelli organizzativi, oppure se finirà per esserne frammentato.
L’AI è il mezzo, non il fine
Immaginiamo che una struttura sanitaria, grazie all’IA, possa recuperare mille ore di lavoro all’anno oggi spese tra documentazione, ricerca di informazioni e report. Quelle ore potrebbero servire ad aumentare le prestazioni, a migliorare la qualità della relazione con i pazienti, ad alleggerire il carico dei professionisti o a ridurre i costi. Sono opzioni legittime ma non equivalenti, e non è la tecnologia a scegliere tra esse. Più il mezzo diventa potente, più diventa decisiva la capacità di definire il fine.
L’esperienza della digitalizzazione insegna che introdurre strumenti non basta: in molti casi ai professionisti è stato chiesto di dedicare ancora più tempo alla gestione dei sistemi informativi. Digitalizzare un processo non significa trasformarlo. L’IA può essere usata per automatizzare singole attività, per potenziare le capacità dei professionisti o, soprattutto, per ripensare interi percorsi, costruendo un sistema che si organizza intorno alla persona e la accompagna anche quando non è davanti al medico. Ciò richiede una leadership capace di progettare “team aumentati”, in cui persone e sistemi intelligenti collaborano entro confini chiari, e in cui il contributo umano resta significativo e non si riduce alla validazione formale delle risposte di una macchina.
Relazioni, bisogni e co-creazione di valore
Una funzione classica della leadership acquista oggi un peso ancora maggiore: il governo delle relazioni con gli stakeholder. In sanità queste relazioni si sviluppano in un vero e proprio ecosistema multilivello: le istituzioni (livello macro), le aziende e le unità organizzative (meso), utenti e professionisti (micro) e i sistemi di valori delle persone (sub-micro). Ricerca e pratica si sono concentrate soprattutto sui primi due livelli, trascurando gli altri, sia perché più difficili da misurare, come mostra la fatica nell’integrare PREMs e PROMs nella valutazione della performance, sia per un approccio prevalentemente positivista, che fatica a cogliere ciò che richiede uno sforzo interpretativo.
Eppure la tradizione economico-aziendale italiana pone da sempre al centro l’uomo e il soddisfacimento dei suoi bisogni, non solo materiali. L’aziendalizzazione, spesso accusata di aver allontanato il servizio dai pazienti, è stata in realtà interpretata in modo parziale, come mero strumento di efficienza. Occorre riaffermare l’azienda sanitaria come istituto che prende in carico le persone, co-progettando e co-producendo i servizi con professionisti e utenti e facendo propri paradigmi come l’umanizzazione delle cure e la maieutica reciproca. Allo stesso tempo, serve spostare l’attenzione dall’offerta al governo della domanda, investendo in empowerment e health literacy. Qui digitale e IA possono avere un ruolo decisivo: intercettare meglio i bisogni e avvicinare il servizio alle persone.
Il tempo della relazione è tempo di cura
Innovazione digitale e centralità della persona non sono in contrapposizione: la centralità della persona è un criterio di progettazione organizzativa, non uno slogan. Riguarda il paziente, che chiede accessibilità, continuità e qualità della relazione; il professionista, le cui condizioni di lavoro sono parte integrante della qualità del servizio; il manager, chiamato a decidere in contesti complessi con risorse limitate. Il vero progresso non verrà da sistemi sempre più avanzati, ma dalla possibilità di trasformare il tempo liberato dalla tecnologia in tempo dedicato alla relazione, perché il tempo della relazione è tempo di cura.
Per i dirigenti sanitari questo si traduce in scelte concrete e immediate: individuare dove restituire tempo alle persone, riprogettare processi anziché automatizzare attività, sperimentare nuove forme di collaborazione tra professionisti e tecnologie, definire il valore atteso prima di introdurre uno strumento, investire nella formazione e nel reskilling e costruire le condizioni di fiducia: dati affidabili, responsabilità chiare, governance.
Il futuro della sanità non dipenderà da quanta intelligenza artificiale verrà introdotta, ma da quale sanità si deciderà di costruire. Non è una conseguenza inevitabile della tecnologia: è una scelta, e questa scelta spetta alla leadership. Formare dirigenti capaci di compierla è la missione del Master Ma.Pe.S.
Fonti:
https://journals.francoangeli.it/index.php/mesaoa/article/view/23128
https://ddinodeluca.substack.com/p/il-futuro-della-leadership-in-sanita